Oficinas open space: del Larkin Building (1906) al cubículo, al revival tech, al post-pandemia, y lo que dice la evidencia

Una oficina open space —espacio abierto, plan abierto, open plan— es un diseño de espacio de trabajo en el que varias personas comparten una misma zona sin paredes ni separadores significativos entre ellas. Suena moderno y a menudo se presenta como innovación reciente. La realidad es mucho más antigua y mucho más controvertida de lo que la conversación habitual sugiere. Conviene situarla históricamente y mirar la evidencia empírica antes de tomar decisiones de diseño de oficina, porque el debate sobre si funcionan o no lleva más de un siglo abierto y la respuesta es más matizada de lo que cualquier extremo sostiene.

El primer open space famoso: Frank Lloyd Wright, Larkin Administration Building, 1906

Cuando se piensa en open offices, lo primero que viene a la mente suele ser Google o Facebook. Pero el primer open office célebre de la historia moderna lo diseñó Frank Lloyd Wright entre 1903 y 1906 para la Larkin Soap Company en Buffalo, Nueva York. El edificio era radical para su época: un atrio central abierto de cinco plantas, con escritorios en plano abierto en cada piso, iluminación cenital, ventilación mecánica forzada (tecnología novedosa entonces), y muebles diseñados a medida por el propio Wright incluyendo escritorios y sillas.

El Larkin Building era explícitamente una declaración filosófica sobre el trabajo: un espacio donde la jerarquía visible se reducía, los empleados podían verse y oírse, y la luz natural llegaba a todos. Wright lo diseñó con la convicción de que la transparencia espacial mejoraba la moral de los trabajadores y la productividad colectiva. El edificio fue demolido en 1950 —tristemente, sin verdadero motivo arquitectónico que lo justificara—, pero su influencia en la concepción moderna del open office es directa.

El movimiento de Bürolandschaft ("paisaje de oficina") en Alemania durante los años 50-60, popularizado por la consultora Quickborner Team, formalizó el concepto: oficinas con escritorios distribuidos sin paredes pero con plantas, biombos bajos y mobiliario distribuido orgánicamente. Era una reacción contra los despachos individuales tradicionales del siglo XIX, considerados rígidos y antidemocráticos.

El Action Office y la traición del cubículo: Propst, Herman Miller, 1964-1968

La historia más interesante (y más triste) del diseño de oficinas la protagoniza Robert Propst, diseñador estadounidense que trabajaba para Herman Miller. En 1964, basándose en investigación con psicólogos, antropólogos y trabajadores reales, Propst lanzó el primer Action Office —un sistema modular de mobiliario diseñado para dar a los trabajadores privacidad, dignidad, ergonomía y posibilidad de adaptación.

El Action Office original estaba pensado para combatir los problemas que Propst observaba en oficinas open de los 60: ruido, falta de privacidad, postura forzada al sentarse todo el día, falta de movilidad. Sus prototipos incluían:

• Espacios semi-cerrados con paredes de ~1.5m que permitían privacidad sin aislamiento total.
• Superficies de trabajo ajustables en altura (precursor del actual standing desk).
• Almacenamiento integrado al alcance del trabajador.
• Capacidad de configuración personalizada.

En 1968, Herman Miller lanzó el Action Office II, una versión más refinada y comercializable. Era un sistema modular sofisticado, caro, pensado para mejorar la vida del trabajador.

Lo que ocurrió después es un caso de estudio en cómo las buenas intenciones de diseño se corrompen. Las corporaciones americanas, durante los 70 y 80, desnudaron el sistema hasta dejarlo en lo mínimo: paredes baratas, espacio reducido al máximo, sin elementos ergonómicos, sin posibilidad real de personalización. Nació el cubicle —el cubículo—, que dominaría el paisaje de oficina americana durante tres décadas.

Propst, antes de morir en 2000, denunció públicamente lo que las empresas hicieron con su diseño. En entrevistas con la revista Metropolis en 1997 declaró: "Las consecuencias del cubicle son monolíticamente insanas... Es ratoneras estériles donde la gente trabaja". La frase es citada constantemente porque captura una tragedia real: un diseño humanista convertido por necesidades inmobiliarias y de coste en su contrario exacto.

El cubicle dominó hasta los 2000, cuando otra ola arquitectónica —esta vez impulsada desde Silicon Valley— quiso enterrarlo.

El revival tech: Google, Facebook, los 2000-2010

A partir de los primeros 2000, las grandes empresas tecnológicas en California popularizaron el regreso al open plan radical. Google con sus "campus", Facebook con la oficina de Frank Gehry inaugurada en 2015 (entonces la mayor sala de open plan del mundo, con 2.800 empleados en una sola planta), Apple Park abriendo en 2017 con su anillo de cristal.

Las justificaciones eran similares a las de Wright un siglo antes: mayor colaboración, comunicación más fluida, ruptura de jerarquías visibles, flexibilidad de configuración. La estética también cambió: madera, plantas, cocinas comunes, espacios de juego, diseño industrial cuidado. La diferencia visible con el cubicle era enorme.

Las empresas tecnológicas se convirtieron en evangelizadoras del open plan moderno. Las consultoras de diseño de oficinas (Gensler, IA Interior Architects, M Moser) lo adoptaron como estándar para casi cualquier sector. Hacia 2017-2018, el 70% de las oficinas estadounidenses de empresas medianas y grandes operaban en alguna versión de open plan, según datos del International Facility Management Association.

Y entonces empezó a aparecer la evidencia empírica.

El estudio Bernstein-Turban: Harvard, 2018

En 2018, Ethan S. Bernstein y Stephen Turban, investigadores de la Harvard Business School, publicaron en Philosophical Transactions of the Royal Society B un estudio titulado "The impact of the 'open' workspace on human collaboration". Era el primer estudio que medía empíricamente —no por encuestas, sino con sensores de proximidad y comunicación—, qué pasaba cuando empresas pasaban de oficinas tradicionales a open plan.

Los resultados fueron contraintuitivos:

La comunicación cara a cara cayó un 70% en las dos empresas estudiadas tras la transición a open plan. Las personas, lejos de hablar más con quienes ahora veían constantemente, hablaban menos.

La comunicación electrónica (email, mensajería) aumentó significativamente —en una de las empresas, aumentó un 56% en email y un 67% en mensajería instantánea—. La gente prefería comunicarse digitalmente con quien tenía al lado, en lugar de hacerlo verbalmente.

Las interacciones, cuando ocurrían, eran más cortas y menos sustantivas que en oficinas tradicionales con espacios privados.

La interpretación que Bernstein y Turban propusieron tenía base psicológica: cuando la gente está expuesta visualmente a todos sus colegas, siente menos privacidad para conversaciones casuales o sustantivas. Los humanos compensamos esa exposición retrayéndonos —usando auriculares, comunicándonos en escrito, programando reuniones formales para conversaciones que en una oficina con despachos habrían sido espontáneas.

El estudio fue replicado y debatido. Otras investigaciones (Kim & de Dear 2013, Pejtersen et al. 2011) habían mostrado patrones similares: open plans aumentan estrés, reducen satisfacción, y aumentan el ausentismo por enfermedad. El consenso académico hacia 2019-2020 era claro: el open plan, al menos como se aplicaba mayoritariamente, no entregaba los beneficios de colaboración que prometía y producía costes en concentración y bienestar que sus defensores ignoraban.

El post-pandemia: cambio fundamental que aún se está procesando

Y entonces, en 2020, ocurrió algo que cambió completamente la conversación: la pandemia de COVID-19. Millones de oficinas se vaciaron de la noche a la mañana. El trabajo remoto se generalizó por necesidad.

Cuando, entre 2021 y 2024, las empresas trataron de volver a las oficinas, descubrieron varias cosas simultáneamente:

El trabajo remoto funcionaba para muchas tareas mejor de lo esperado. Empresas que lo prohibían descubrieron que sus equipos rendían bien o mejor desde casa.

Los empleados se resistían a volver a tiempo completo. Los datos de Stanford (Nicholas Bloom y colaboradores, WFH Research) muestran que en 2024-2025 aproximadamente el 30% de los días laborables en EE.UU. se trabajaban desde casa, una cifra que se ha estabilizado tras los descensos de los primeros años post-pandemia.

El modelo híbrido se convirtió en estándar: 2-3 días en oficina, 2-3 días en casa, con variaciones. Empresas que insistían en presencia total (algunas grandes en 2023-2024 con políticas de "5 días en oficina") perdieron talento o aceptaron cambios.

El propósito de la oficina cambió. La oficina dejó de ser "el lugar de trabajo" para convertirse en "el lugar de colaboración intencional". Si los empleados van a la oficina solo 2-3 días, esos días deberían justificarse por algo que no se hace mejor remotamente.

Esto ha producido un rediseño honesto del concepto de open space en muchas empresas:

• Menos escritorios fijos personales (con políticas de hot-desking).
• Más salas de reuniones de distintos tamaños.
• Más zonas de concentración silenciosa (cabinas, zonas designadas).
• Más zonas explícitamente de colaboración (proyectores, pizarras, espacios informales).
• Mejor acústica en general.
• Reconocimiento de que los introvertidos y los trabajos profundos necesitan espacio físico distinto al de los extrovertidos y los trabajos colaborativos.

Las oficinas mejor diseñadas en 2026 ya no son open plans puros — son híbridos cuidadosos donde diferentes tipos de trabajo encuentran espacios apropiados.

La evidencia honesta sobre cuándo open space funciona y cuándo no

Sintetizando la investigación disponible:

Open space funciona razonablemente bien para:

• Equipos pequeños y cohesionados (5-12 personas) cuya colaboración es genuinamente continua.
• Trabajos donde la velocidad de coordinación importa más que la profundidad de concentración (ventas activas, atención al cliente, gestión de incidentes).
• Culturas con normas explícitas sobre cuándo se interrumpe y cuándo no, y respeto a esas normas.
• Organizaciones jóvenes en fase de mucha experimentación, donde el cambio rápido de configuración importa.

Open space funciona mal o produce daño neto cuando:

• Equipos grandes (50+ personas en una misma sala). El nivel de ruido y exposición cruza un umbral en el que el cerebro entra en modo defensivo.
• Trabajos que requieren concentración profunda continuada (programación, escritura, análisis financiero, diseño detallado).
• Mezcla de tipos de trabajo en la misma zona (un equipo de ventas haciendo llamadas junto a un equipo de programación tratando de concentrarse).
• Ausencia de zonas alternativas (cabinas, salas, áreas silenciosas) donde retirarse cuando hace falta.
• Culturas donde "estar visible" se confunde con "estar trabajando", produciendo presión social para parecer ocupado en lugar de pensar.

Diseñar oficina honestamente en 2026

Algunas prácticas que la investigación y la experiencia post-pandemia sugieren:

Declarar explícitamente para qué tipo de trabajo es la oficina. Si la oficina es principalmente para colaboración y los empleados van pocos días, el diseño debe servir a colaboración (más salas, más espacios informales). Si es para trabajo individual diario, el diseño necesita más privacidad.

Combinar abiertos con cerrados. El falso dilema "open plan vs. despachos" se resuelve mejor con combinaciones: zonas de colaboración abiertas, zonas de concentración semi-privadas, salas de reunión de varios tamaños, cabinas para llamadas.

Cuidar la acústica como prioridad. Buena parte del fracaso del open plan tradicional venía de mala acústica. Materiales absorbentes, distribución que rompe líneas de sonido, zonificación acústica son más importantes que la estética visual.

Permitir personalización razonable. Cada persona trabaja distinto. Permitir ajustes (luz, silla, almacenamiento, posición) en lugar de uniformidad rígida produce mejor resultado.

Reconocer que diferentes personas y trabajos necesitan diferentes espacios. Forzar a todos al mismo modelo —sea open plan radical o despachos— es ignorar la heterogeneidad real de las personas y las tareas.

Medir, no asumir. Si tu empresa va a invertir significativamente en oficina, medir empíricamente (encuestas honestas, sensores discretos, datos de productividad por tarea) qué funciona y qué no, antes y después, es probablemente la inversión más útil que se puede hacer en diseño de espacio.

Errores comunes en decisiones de oficina

Diseñar por estética, no por trabajo. Una oficina con plantas, madera y zonas modernas se ve bien en fotos pero no necesariamente sirve para el trabajo que se hace allí.

Imitar lo que hace Google. Lo que funciona en una empresa de software con presupuesto inmenso y cultura específica no se traslada automáticamente a una empresa diferente.

Asumir que más colaboración siempre es mejor. Para muchos trabajos, menos interrupciones rinde más que más colaboración casual.

Ignorar diferencias entre roles. El programador no rinde igual al lado del comercial gritando al teléfono.

Forzar regreso total a oficina sin razón clara. Las empresas que lo han intentado en 2023-2024 han pagado costes en talento perdido. El retorno honesto justifica para qué se vuelve.

Subestimar la acústica. Es probablemente el factor menos visible y más impactante en oficinas modernas.

Oficinas y operaciones creativas

Para un equipo creativo que opera en oficina (sea presencial total o híbrido), el espacio físico afecta significativamente a la velocidad y calidad del trabajo. Las dinámicas de revisión, brainstorming, presentación interna y producción concentrada requieren tipos de espacio diferentes que un open plan único raramente cubre bien. Sin reflexión sobre qué tipo de trabajo se hace y dónde, el espacio acaba forzando comportamientos.

Por eso esta decisión, aunque parezca de facilities, conecta con operaciones creativas: los flujos de aprobación requieren espacios de revisión coordinada, la producción de contenidos puede requerir tanto espacios silenciosos para concentración como espacios colaborativos para revisión, y la coherencia de equipo —stakeholders internos— se construye en la oficina cuando el modelo híbrido lo permite.

En Polimake la suposición operativa es que el equipo está distribuido. La plataforma —Studio, Studio, Media— es la "oficina virtual" donde el trabajo creativo coordinado vive, sin depender de coincidencia física. Eso no elimina la necesidad de espacios físicos cuando se reúne, pero la complementa para que el resto del tiempo el trabajo se sostenga remotamente.

---

Si lideras facilities, RR.HH., o cualquier equipo que toma decisiones de oficina y has llegado aquí buscando una respuesta sobre open spaces, lo más útil que puedes llevarte de este artículo es probablemente el matiz histórico y empírico: el open space no es una innovación moderna ni la solución óptima. Es un tipo de diseño con un siglo de historia, evidencia mixta, y aplicación que depende del tipo de trabajo y del tamaño de equipo. Decisiones de oficina por imitación de tendencia rara vez funcionan; decisiones por análisis honesto de qué hace tu equipo y qué necesita pueden producir espacios que de verdad ayudan.

Para complementar, stakeholders cubre la dimensión organizativa de coordinar personas (que el espacio físico afecta), workflow cubre cómo se mueve el trabajo (que el espacio puede facilitar o entorpecer), y algoritmos para cumplir objetivos cubre la disciplina más amplia de cuándo sistematizar el entorno de trabajo y cuándo no.

Referencias rápidas

• Stakeholders — la dimensión organizativa que el espacio físico afecta.
• Workflow — cómo se mueve el trabajo.
• Algoritmos para cumplir objetivos — sistematización del entorno de trabajo.
• Producción de contenidos — cómo el espacio afecta a la ejecución creativa.
• WBS — la coordinación que el espacio facilita o entorpece.