Stakeholders: del debate Friedman-Freeman al trabajo real de gestionarlos en proyectos creativos
Qué son los stakeholders, el debate intelectual de fondo (Milton Friedman 1970 vs Edward Freeman 1984), la matriz de Mendelow (interés × poder) que sigue siendo la herramienta práctica más útil, el giro de la última década hacia stakeholder capitalism, y cómo gestionarlos en proyectos sin caer en el ritual.
El equipo detrás de Polimake. Exploramos la intersección entre tecnología, creatividad y automatización.
Los stakeholders son las personas, equipos, organizaciones o grupos cuyos intereses se ven afectados por las decisiones de una empresa o proyecto, y que a su vez pueden influir en el resultado. La traducción más precisa al español sería partes interesadas, aunque el anglicismo stakeholders se ha consolidado en uso profesional. La diferencia entre tener listada una cuenta de stakeholders y haber pensado en serio sobre ellos suele ser la diferencia entre proyectos que avanzan y proyectos que se atascan en la fase final por bloqueos previsibles.
Antes de entrar a la gestión práctica, conviene situar la palabra. Aunque hoy se usa casi sin reflexión, el término tiene una carga teórica importante y un debate intelectual de fondo que ha definido buena parte del management estratégico desde 1984.
El debate intelectual: Friedman vs. Freeman
En septiembre de 1970, Milton Friedman publicó en The New York Times Magazine un ensayo titulado "The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits". La tesis era clara: la única responsabilidad social de una empresa es maximizar el valor para sus accionistas (shareholders) dentro de las reglas del juego (legalidad, ética básica). Cualquier otra cosa —dedicar recursos a beneficiar a empleados, comunidad o medio ambiente más allá de lo que mejore el retorno al accionista— era, para Friedman, una desviación inapropiada del propósito empresarial.
Esa posición —conocida como shareholder primacy doctrine o doctrina de primacía del accionista— dominó el pensamiento corporativo durante décadas y todavía influye en mucha legislación y práctica de gobierno corporativo, especialmente anglosajona.
Catorce años después, en 1984, R. Edward Freeman publicó Strategic Management: A Stakeholder Approach, el libro que dio nombre al concepto en su sentido moderno. Freeman argumentó que la visión de Friedman era empíricamente incompleta: las empresas no operan como entidades aisladas que solo deben rendir cuentas a accionistas; operan dentro de redes de relaciones con múltiples grupos cuyos intereses afectan y son afectados por la empresa. Empleados, clientes, proveedores, comunidades, reguladores, medios — todos son stakeholders cuyo apoyo (o resistencia) determina si la empresa prospera o no a largo plazo.
La controversia entre las dos visiones —shareholder primacy vs. stakeholder theory— sigue siendo viva en management académico y boardrooms. Pero el balance ha cambiado significativamente desde 2018 aproximadamente. Larry Fink, CEO de BlackRock (el mayor gestor de activos del mundo), publica desde 2018 cartas anuales a CEOs argumentando que las empresas deben servir a múltiples stakeholders para crear valor sostenible a largo plazo. En agosto de 2019, la Business Roundtable —asociación de los CEOs de las 200+ mayores corporaciones estadounidenses— publicó una declaración revisada sobre the purpose of a corporation explícitamente abandonando la primacía del accionista en favor de un modelo multi-stakeholder. Era cambio simbólico de tectónicas.
Saber que existe este debate no es trivia. Cambia cómo se interpreta el trabajo de gestionar stakeholders: no es solo coordinación táctica de personas que pueden bloquear un proyecto. Es práctica que refleja una visión de empresa.
Tipos de stakeholders en proyectos reales
Para un proyecto concreto —lanzamiento de producto, campaña de marketing, transformación organizativa, rebranding— los stakeholders se categorizan típicamente por dos ejes:
Internos vs. externos. Los internos son personas o equipos dentro de la organización: dirección, marketing, ventas, producto, operaciones, finanzas, legal, soporte. Los externos son entidades fuera: clientes, usuarios finales, partners, proveedores, reguladores, medios, comunidad, inversores. Esta distinción es operativa porque los canales de comunicación y los grados de control son completamente distintos.
Primarios vs. secundarios. Los primarios tienen relación directa con la empresa o proyecto y su apoyo es necesario para que avance. Los secundarios pueden afectar indirectamente — opinión pública, medios sectoriales, asociaciones profesionales. Confundir secundarios con primarios produce sobreinversión en gestión de stakeholders que poco aportan.
Otra dimensión menos formalizada pero crítica en proyectos:
Decidores, ejecutores, usuarios y bloqueantes. En cualquier proyecto hay quien decide formalmente (típicamente patrocinador o sponsor), quien ejecuta el trabajo, quien va a usar el resultado, y quien tiene capacidad de bloquear avance aunque no esté en la línea formal de decisión. El último grupo —los bloqueantes potenciales— es el que más se descuida. Legal que llega tarde, IT que tiene que dar acceso a un sistema, un líder de equipo cuya cooperación nadie pidió formalmente. Identificar bloqueantes antes de que bloqueen es probablemente la habilidad más valiosa en gestión de proyectos.
La matriz de Mendelow: la herramienta práctica más útil
En 1991, Aubrey Mendelow propuso una matriz simple que sigue siendo, treinta y cinco años después, la herramienta de gestión de stakeholders más usada en empresas. La matriz cruza dos dimensiones:
- Poder / influencia: cuánta capacidad tiene el stakeholder para afectar el proyecto.
- Interés: cuánto le importa el resultado al stakeholder.
El producto son cuatro cuadrantes con prescripciones operativas distintas:
Alto poder, alto interés → Manage closely (gestionar de cerca). Comunicación frecuente, involucración en decisiones clave, expectativas alineadas. Patrocinadores ejecutivos, clientes principales, líderes de departamentos directamente afectados.
Alto poder, bajo interés → Keep satisfied (mantener satisfecho). Comunicación periódica suficiente para que no haya sorpresas. No invadirlos con detalles operativos pero sí garantizar que el resultado final no les desagrada. Suelen ser dirección no patrocinadora directa, áreas como legal o cumplimiento.
Bajo poder, alto interés → Keep informed (mantener informado). Newsletters, updates regulares, transparencia. Empleados afectados, usuarios, comunidades de práctica.
Bajo poder, bajo interés → Monitor (monitorizar). Vigilancia mínima por si su nivel de interés o poder cambia. No invertir esfuerzo activo de comunicación si no hay señal.
La utilidad de la matriz no es que clasificar stakeholders sea suficiente — es que fuerza a tomar una decisión consciente sobre cuánta atención dedicar a cada uno. La trampa común sin matriz es comunicar igual con todos los stakeholders, lo que satura a unos y descuida a otros.
El mapa que casi nadie hace bien
La práctica de hacer un mapa de stakeholders al inicio de un proyecto es generalizada en plantilla y rara en contenido. La mayoría de los mapas que veo en empresas son listas con cargos y nada más; no aportan información que cambie decisiones. Un mapa útil contiene, para cada stakeholder relevante:
- Nombre concreto y rol, no solo área. "El director de ventas Juan García", no "Ventas".
- Qué espera del proyecto (declarado y, si lo sabes, latente).
- Qué riesgo le supone o qué le preocupa.
- Cuál es su nivel de poder e interés actual.
- Quién es su interlocutor en el equipo del proyecto.
- Frecuencia y formato de comunicación pactada.
Sin esos elementos, el mapa es ritual organizativo. Con ellos, es herramienta operativa que se actualiza durante el proyecto a medida que se aprende.
Cuándo la gestión de stakeholders se rompe
Patrones predecibles de fallo:
Comunicar después de decidir. Stakeholders enterados de decisiones que les afectan vía email genérico —después de que ya están tomadas— suelen reaccionar mucho peor que si se les hubiera consultado antes. La gestión de stakeholders no es comunicación post-hecho; es involucración en proceso.
Identificar tarde a un bloqueante. Legal que aparece la semana antes del lanzamiento con objeciones de cumplimiento. IT que dice que el cambio requiere infraestructura no contemplada. El patrón se repite: el bloqueante no es bloqueante por mala fe; es bloqueante porque nadie le incluyó como stakeholder en su momento.
Confundir patrocinador con stakeholder único. El sponsor del proyecto es importante, pero un buen sponsor sabe que necesita el apoyo activo de muchos otros para que el proyecto se sostenga después de él. Tratar al sponsor como única autoridad relevante produce proyectos que avanzan mientras él presta atención y se hunden cuando se distrae.
No actualizar el mapa. El proyecto cambia, el contexto cambia, los stakeholders cambian su nivel de interés. El mapa de hace seis meses es ficción si nadie lo revisa.
Gestionar a todos por igual. El error inverso de no clasificar: invertir el mismo esfuerzo de comunicación en cada stakeholder satura unos y descuida otros. La matriz Mendelow existe precisamente para evitar esto.
Ignorar conflictos entre stakeholders. A veces los intereses son incompatibles. Ventas quiere lanzar antes; producto quiere validar más. Legal quiere garantías; marketing quiere flexibilidad. Pretender que todos están alineados cuando no lo están es esconder un problema que estalla más tarde.
Stakeholders en operaciones creativas
Para un equipo creativo o de marketing que ejecuta proyectos —campañas, lanzamientos, rebrandings, producciones— la gestión de stakeholders es la mitad del trabajo no creativo. Las piezas se diseñan; los proyectos se aprueban. Cuando los flujos de aprobación son ambiguos, cuando no se sabe quién valida tono, cuando la dirección entra a revisar el último día con cambios fundamentales, el trabajo creativo se rehace por motivos políticos en lugar de creativos.
Esa coordinación pertenece al ámbito de operaciones creativas: los flujos de aprobación son, esencialmente, la formalización del mapa de stakeholders aplicada a producción de contenido — quién aprueba qué, en qué orden, con qué criterios. El calendario editorial traduce expectativas de stakeholders en compromisos de entrega. La gestión de marca define los principios sobre los que el trabajo creativo se sostiene sin tener que renegociarlos con cada nuevo stakeholder en cada nueva pieza.
En Polimake esa lógica vive en tres superficies: Studio para coordinar stakeholders por proyecto con responsables y deadlines, Studio para producir con criterios establecidos en lugar de re-litigarlos, Media como repositorio donde el proyecto vive con todo su contexto accesible — para que cuando un stakeholder pregunte por una decisión tomada hace tres meses, la respuesta esté documentada y no tenga que reconstruirse desde memoria.
Si lideras proyectos de marketing, producto o transformación y has llegado aquí buscando una respuesta sobre stakeholders, lo más útil que puedes llevarte de este artículo es probablemente el cambio de mentalidad: la gestión de stakeholders no es coordinación táctica menor; es el núcleo no creativo del trabajo de cualquier líder de proyecto. Cuanto más complejo el proyecto, más predictible es que su éxito o fracaso dependa de stakeholders bien o mal gestionados, no de la calidad técnica del trabajo.
Para complementar, investigación comercial cubre cómo recolectar el conocimiento sobre stakeholders externos (especialmente clientes), comunicación persuasiva cubre cómo construir mensajes que muevan a stakeholders en la dirección que el proyecto necesita, y persuasión cubre la disciplina ética de hacer eso sin manipular.
Referencias rápidas
- Investigación comercial — para entender stakeholders externos.
- Comunicación persuasiva — para construir mensajes efectivos.
- Persuasión — la dimensión ética y técnica del cambio de opinión.
- Workflow — cómo se traduce gestión de stakeholders en proceso operativo.
- Flujos de aprobación creativa — la formalización en producción de contenido.